基于这些设计，可口可乐从“烧掉”到重建原有的运营动作，只是重新再做一遍而已。就像你只要有了完整的图纸，打造一座新的建筑同样只是再建一次。

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对顶层设计的重视，海底捞总裁张勇也有类似的观点。在接受杂志采访的时候，张勇被问到：“在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？”他说，机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

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真正的领导者并不在意这段时间赚了多少钱、有多少增长，而是看企业能不能持续增长、能不能在各种环境下都能够增长，这靠的不是人，而是机制。为什么很多人都要经历几次失败，才可以成功？原因就在于他的顶层设计还没建立。

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公司发展不同阶段的领导力有不同的责任重点

初创阶段：团队高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。

成长阶段：业务加快发展发展速度，人员开始加快增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题从做事到对人的领导的转变，基本业务规则的建立并践行。

发展阶段：商业模式确定和具备初步的市场能力，进入业务规模发展阶段，企业管理的挑战是基于业务战略的组织建设和管理机制建设；企业最终能够走多远，取决于这个阶段的管理基础打的有多牢。

产业生态格局建设：由于组织管理不能适应市场变化，对使命愿景的不明确不关注，多数企业由此走向衰落，原因是组织动力不足，缺乏创新，少数企业经过创新和业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求，如微软和IBM。

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使命和愿景是公司战略的核心，决定战略质量的最关键要素是愿景和使命，看一年是计划，看三年是战略，看十年以上是愿景，拉开7年以上的事情，已经不是比谁强谁弱，而是谁做的选择是不是对，真正有了使命和愿景，才可能看的深、看的远、看的透。

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